Ключевые показатели эффективности деятельности

Как правило, даже в современных условиях достаточно высокой неопределенности бизнес-среды, менеджеры имеют некое общее представление о стратегических приоритетах фирмы. К Вашим услугам kpi для контроля стратегических целей

Далее возникает необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях какого именно уровня неопределенности действует компания и разработать стратегию, соответствующую этому уровню. Руководствуясь этой стратегией, компания может попытаться сформировать будущее по наиболее предпочтительному для себя сценарию.

Но самое сложное поджидает менеджмент компании, когда он начинает предпринимать конкретные шаги по реализации того, что записано на «скрижалях» стратегии.

Рассмотрим реальный проект по постановке системы операционного управления в рамках решения стратегических задач производственно-торговой компании.

Картина, полученная по результатам предварительной диагностики, была довольно типичной:

В Компании отсутствовало командное (горизонтальное) взаимодействие в целях реализации стратегических задач и имелись проблемы в постановке и трансляции операционных целей;

Ключевые руководители были недостаточно включены в разработку целей и задач Компании, у них отсутствовала заинтересованность в коллективном результате труда;

Существовала слабая поддержка организационными стратегиями маркетинговой стратегии Компании.

Наибольшая несогласованность между руководителями в оценке приоритетов приходилась на задачи, которые необходимо выполнить Компании до января 2004г.

Вертикальные связи (сведение целей уровня Компании на цели уровня подразделений) прослеживались довольно четко. Но это не являлось следствием хорошего планирования, наоборот: часто на уровне Компании и уровне подразделений указывались одни и те же задачи. Не существовало четкого понимания того, что задачи эти двух уровней должны различаться.

Если рассматривать каждую цель компании как результат определенного бизнес- процесса, то получалось, что практически все поставленные компанией цели не могли быть реализованы, т.к. отсутствовало процессное (горизонтальное) планирование (требующее взаимодействия различных подразделений для достижения единого результата), и взаимосвязи между отдельными этапами этого процесса (разные подразделения решали свои локальные задачи).

Анализ проблемного поля Компании показал, что наиболее серьезными проблемами, требующими первостепенного решения, являлись:

Оптимизация общекорпоративного планирования (согласование, ресурсная обеспеченность, сроки)

Выстраивание механизма трансляции стратегических целей вниз, разработка поддерживающих организационных стратегий.

Улучшение качества команды менеджмента (как за счет грамотного оперативного подбора, так и обучения необходимым бизнес-навыкам).

Если посмотреть на стратегические задачи компании, то они выглядели следующим образом:

Качественное и количественное расширение нашего присутствия на рынках России

Расширение программы экспорта продукции

Качественное изменение принципов и способов работы с покупателями

Реализация модульных программ ассортимента в рамках «Стратегии продукта»

Начало реализации программы региональных складов

Качественное улучшение планирования в компании

Повышение квалификации персонала

Реализация совместных партнерских проектов

Формирование инфраструктуры предприятия

Освоение новой технологии – облицовка деталей натуральными материалами

Повышение эффективности производства

Повышение эффективности использования ресурсов предприятия

Корректировка долгосрочной стратегии компании до 2006 года (3-х летний план)

Эти 13 стратегических задач и послужили отправной точкой того пути, который прошла команда менеджеров для операционной реализации стратегии Компании.